OKR实践心得
背景
我现在所处的公司大约在2年前引入了飞书办公套件，包括飞书聊天、文档、OKR、招聘、绩效等组件。有一说一，整体上来说确实是很先进，对得起杭州机场候机厅里那副巨大的广告所称的“先进团队，先用飞书”。
但其中有一个明显水土不服的组件，是OKR组件。这个组件不仅仅是飞书的组件，同时也是代表新贵势力“字节跳动”这个庞大集团中所流行的重要管理模式之一。它在理论上应当也是先进的、值得学习的，但是在我们公司实际上大概只执行了1~2个Q，最后就不了了之了。
也正是得益于此，没有了上级的强行推动，作为一名一线管理者，我有机会根据自己的理解，灵活地、选择性地执行OKR的机制。现在我把我个人在这两年中的实践心得总结在这篇文章中。
OKR是什么
互联网圈子中的同学应该没几个不知道OKR的吧（笑），不过实话实说，生硬地背诵它的定义、与真正实践过之后二者得到的体会将会是完全不同的。
这里对 Objectives and key results - wiki 中的定义简要摘取并意译一下：
OKR 是一种 “用于设置目标的管理框架” ，它被个人、团队和组织用来定义可量化的目标并以此追踪评估他们的工作效果。
OKR 可以有多组，每组OKR由一个目标，即一个重要的、具体的、明确的目标，和3-5个关键结果，即针对目标设定的可量化的评估标准。
初看好像也感觉平平无奇，但玄机都在诸多实施细节之中。
那么我是如何向团队解释OKR的呢？我不说太多大道理，我一般只会对他们说两点最关键的：
- 日常工作固然要脚踏实地，但也别忘记要仰望星空。OKR应该成为我们的路灯。
- 对比较要强的同学，我会说：在量化KR的时候，就是在给自己设置一些挑战，这样可以让自己的工作多一些乐趣或者激情。
实施细节
下面我以我的个人实践经验，对更多实施细节逐个列举说明。
1.自下而上的目标汇总
理想的OKR是双向的，强调基层员工的创造力，希望一线员工的灵感、想法、建议能够向上汇报和汇总，这样可以避免公司高层过于脱离实际，也有利于激发一线员工的积极性。
但是在实践中，特别是在小公司环境下，大部分（甚至绝大部分）一线执行的同学是没有什么想法的，甚至他根本不愿意有啥想法；或者有一些想法，但他的工作软技能不足以支撑他将想法很好地表达为OKR；又或者他会想到要额外承担的工作责任，秉着多一事不如少一事的摸鱼态度，选择闭口不言；等等许多情况，都会导致上述美好的预期流产。
例如，有一位一线研发同学对某个专项领域A比较熟悉，那他理论上可以写出这样一条OKR：
- O：优化项目中A模块
- KR1：99%加载时间由500ms降低至100ms
- KR2：解决某某用户某月日反馈的卡顿问题
这条OKR并不完全符合标准格式先暂且不说，但这已经是我能想到的最接地气、最可行的写法的了，而且哪怕就是这样简陋水平的OKR，我也从未在实际工作中见过，或者说，如果我想见到，我必须投资大量的精力去对下级做沟通、指导和激发才有可能。
能够自主写好OKR的员工，他不仅仅是在专业能力上过硬，同时还得具有高度的上进心和责任心，甚至还要有高于他本职岗位的更高层次的战略思考。这样的好员工，可遇而不可求。而如果写不好OKR却又被强制要求去写，难免就会对这套机制产生质疑和厌恶，导致这套机制失去其原本的意义，最后像我们公司一样不了了之。
2.自上而下的目标分解
“自上而下”的教科书式的做法是，上级的KR直接继承为下级的O，下级同学围绕这个O继续制定若干条KR给下下级继承。
这样一套继承分解的机制，我认为是有些过于理想化了。
例如，我们想象一个任意的O，随便举一个例如“某某项目达成盈亏平衡点”，围绕这个O可以比较容易拆出一些KR，随便列举一个例如“增加分摊收入20%”，这个KR被继承为O之后又可以拆，随便列举一个例如运营同学可以说“某某渠道拉新量增加30%”，再详细一点还可以拆成“发布新文章30篇”。大概结构如下：
- 某某项目达成盈亏平衡点
- 增加分摊收入20%
- 某某渠道拉新量增加30%
- 发布新文章30篇
- 某某渠道拉新量增加30%
- 增加分摊收入20%
这样是对一个大O拆了三次，以比较理想的思路逐级拆成了最小的不可再拆的KR 。可是，如果公司实际的人员组织架构并不是三级呢？那就意味着这套拆解结构要向现实妥协，减少或者增加不必要的层级，导致出现一些没有营养的东西在OKR系统中，降低了其有效性和权威性。
在我的实际工作中，确实会出现这样的情况。例如有的KR已经足够详细了，直接安排执行人即可，无需再拆；例如有时为了引导下级同学去主动思考，会故意写一写不符合“KR标准”、更像是O的KR专门用于继承。
3.大胆的选择O
不同职位层级的员工，我认为完全可以拥有相同的O，无论这个O有多大，只要他能拆解出对他有意义、他能够做到的KR即可。
举个例子，对于一家大型公司来说，“上市”这个目标对普通一线员工应该没有直接关系对吧，按理说应该是由高层领导的大O拆下来只执行一小部分就行了。但如果一位普通员工写下这样的OKR，你看是否合理：
- O：公司上市
- KR：给我在证监会担任一把手的大伯打1个电话
（笑，上述例子纯属虚构，纯属夸张的玩笑，请勿当真）
能去想在更高层级的O上为团队或者公司出一份力，是一件非常值得鼓励的事情，绝不应该被认为是狂妄或者越界不尊重。
4.量化KR
量化KR，是非常有必要的，OKR的核心重点之一就是结果必须可评估。
不过如果说要求所有的KR都必须可量化，我认为这也是有些理想化了。
在实际工作中，就是会存在不少的O很难制定可以量化评估的KR，为此可能有的同学不得不硬着头皮造出一些指标，或者拿一些并不重要或者并不相关的指标来凑数。
对此我的理解是，不必生搬硬套，在不方便的情况下完全可以选择灵活变通，与规范的格式相比，更重要的是思考定义KR的这个过程，也就是将一个抽象的目标具象为几个相对具体可行的解决方案的过程。
特别注意的是，OKR 并不是 KPI，OKR 理想的 KR 应该是高于实际能力的、或者是乐观估计情况下的预期，仅用于挑战，不以完成度作为直接赏罚的依据；或者换句话说，KR 里的目标，应该是一盏路灯，是“引导”而不是“逼迫”我们去前进。引用一句说，OKR考核是“我要做的事”，KPI考核则是“要我做的事”。
5.一定要定期回顾
一般是以季度为时间单位，周期性地制定和回顾OKR。
听说字节早期是2月一次，但是这样会占用更多的时间在制定计划、总结复盘、撰写文字材料等“非业务”工作上，也许对处于孵化阶段的早期项目来说更快节奏的回顾和调整是有可取之处的，但是长远来看更多的额外工作可能并不划算，所以听说后来字节也改为3月一次了。
在我的实际工作中，回顾OKR是我季度总结规划的一部分。每到季度末，我会整理手头的各种工作文档，尽量避免出现被遗忘的工作；然后对照季度初期制定的OKR，统计各项目标的完成情况，同时撰写季度总结报告。每次回顾的时候，我总能发现一些实际做的与之前规划的不尽相同之处，对此我会做进一步的反思，为什么发生了改变，还是说经验不足导致预期不正确等等。然后制定下一季度的OKR的时候可能会针对这些不足之处做针对性的改善计划。
理论上回顾的频率也可以更高一些，例如每月回顾一次（只做简单的口头回顾而不做完整的书面总结），这个见仁见智，根据实际情况施行吧。
花费一定的时间来做这样的总结工作，是非常有必要的，我认为哪怕业务需求再急迫，也必须挤出时间来做。没有回顾的OKR，还不如不写。
小结
总的来说，我认为OKR这套机制是有较大的实践意义的。我个人认为的最佳实践是，可以不用强制全面推广，而是在少数关键节点自主执行，以点带面，由少数精英员工带动更多的一般员工，可以达成扬长避短的最佳效果。